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La caída y el auge de la planificación estratégica (Henry Mintzberg) – Fasento –

Cuando la planificación estratégica llegó a la escena a mediados de los años 60, los líderes corporativos la abrazaron como la mejor forma de concebir e implementar estrategias que pueden ampliar la competitividad de cada unidad de negocio.

Se esperaba que los sistemas de planificación produjeran las mejores estrategias, así como las instrucciones paso a paso para llevarlas a cabo, de manera que los que las hacían, los dirigentes del negocio, no lo hicieran mal. Como sabemos ahora, la planificación no ha funcionado exactamente de esa forma.

Pero incluso ahora  pocos comprende totalmente la razón: la planificación estratégica no es  pensamiento estratégico.

De hecho la  planificación estratégica a menudo echa a  perder el pensamiento estratégico haciendo que los dirigentes confundan la visión real con la manipulación de los números. Y esta confusión cae en el corazón del asunto: Las estrategias más exitosas son visiones, no planes.

Al redefinir el trabajo de los planificadores las compañías reconocerán la diferencia entre planificar y pensar estratégicamente. La planificación siempre ha sido acerca de análisis, sobre dividir una meta o conjunto de intenciones en pasos, formalizar los  pasos de manera que puedan ser implementados casi automáticamente, y articular las consecuencias anticipadas o resultados de cada paso.

 El pensamiento estratégico, por el contrario es acerca de la síntesis. Implica intuición y creatividad. El resultado del  pensamiento estratégico es una perspectiva integrada de la empresa, una visión de dirección no muy precisamente articulada. La planificación formal, por su propia naturaleza analítica ha sido y será siempre dependiente de la preservación y reajuste de las categorías establecidas. Pero el verdadero cambio estratégico requiere, no solo menos reajustes de las categorías establecidas, sino inventar nuevas.

En el libro se identifica tres  falacias  de la planificación estratégica.

– La falacia de la predicción: el entorno futuro no puede predecirse, ya que es imposible predecir el comportamiento de los competidores.

– La falacia de la independencia: la formulación de la estrategia no puede separarse del proceso de dirección; un departamento de planificación no puede captar toda la información necesaria para la formulación estratégica. Tampoco debe tratarse de un proceso formal periódico, sino que se trata de un proceso dinámico.

– La falacia de la formalización: los procedimientos formales de planificación estratégica son insuficientes para acero frente a los cambios constantes del entorno. Para ello, las organizaciones precisan de los sistemas informales y deben promoviendo el aprendizaje juntando el pensamiento y la acción.

También el libro nos habla de los planificadores Zurdos o Derechos.

Uno es el  pensador analítico, que está cercano a la imagen convencional del planificador.  Se dedican a poner orden en la organización. Sobre todo esta persona  programa las estrategias prometidas y velan porque se comuniquen claramente. También llevan a cabo estudios analíticos para asegurar que se consideren los datos duros necesarios y escruta cuidadosamente las estrategias prometidas  para su implementación. Podemos etiquetarlos como planificadores derechos.

El segundo es menos convencional, pero de todas formas está presente en muchas organizaciones. Este planificador es un  pensador creativo que busca abrir el  proceso de elaboración de estrategias. Como “analista suave” este planificador está preparado para conducir estudios más rápidos y sucios, les gusta  buscar estrategias en lugares extraños y a alentar a otros a pensar estratégicamente.  Podemos llamarlos planificadores  zurdos.

Las organizaciones necesitan  personas que traigan orden al revuelto mundo de la dirección, así como que desafíen las convenciones que los dirigentes, y especialmente sus organizaciones desarrollan.

La historia de la  planificación estratégica nos ha enseñado no solo acerca de las técnicas formales en sí, sino también acerca de cómo funcionan las organizaciones y cómo los dirigentes se enfrentan o no con ese funcionar. Lo más significativo es que nos ha dicho algo sobre cómo pensamos como seres humanos y que nosotros, algunas veces, dejamos de pensar.

INSIGNIA

Dominique Belén Muñoz

Turismo 2° AÑO – Vte Lopez.

Turno Noche.

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