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Mabel becerra: Diseño de poder de la toma de decisiones

DISEÑO DE PODER DE LA TOMA DE DECISIONES

En el caso del proceso de toma de decisiones en la organización nos referimos a aquellas decisiones que son relevantes para el funcionamiento de la compañía. El proceso de la toma de decisiones en una organización comienza con la detección de una situación que rodea algún problema. Es así que contamos con un diseño del poder de toma de decisiones, estructuras que van a variar de acuerdo a quien o quienes van a tomar las decisiones para afrontar problemas, situaciones para no desviarse del cumplimiento de los objetivos corporativos.

Contamos con dos tipos de estructura organizacional: centralizada y descentralizada. En la primera, podemos definirla como aquella estructura en la que todo el poder se centra en un único punto de la organización, esencialmente en manos de un solo individuo; aquí no nos detendremos mucho ya que el poder de decisión se centra solo en un solo individuo. Pero si nos explayaremos en las organizaciones descentralizadas, aquella en la que el poder queda dividido entre numerosos individuos. Es importante descentralizar porque no todas las decisiones pueden ser entendidas por un único centro, por un único cerebro. A veces, aunque la información pueda ser transmitida a un centro, a éste le falta capacidad cognoscitiva para comprender la información. Permite a la organización reaccionar con rapidez ante las condiciones locales. Constituye un estímulo de motivación. Especialmente para profesionales y directivos.

Existen diversos usos del término descentralización:

Descentralización vertical: Dispersión del poder formal a medida que se desciende por la escala de autoridad lineal. El énfasis se coloca en el poder formal necesario para hacer elecciones y autorizarlas.

DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL SELECTIVA.

  • Investigaciones de Dale
  • Investigaciones de Lawrence y Lorsch
  • Sistema de constelaciones de trabajo
  • La descentralización vertical selectiva está lógicamente relacionada con las constelaciones de trabajo agrupadas con base en la función.
  • Coordinación y control.

DESCENTRALIZACIÓN PARALELA VERTICAL.

  • Este tipo de descentralización elimina las interdependencias de las decisiones.
  • Calificamos a esta estructura como divisional y a sus unidades como divisiones.
  • Para las unidades de mercado, la descentralización paralela vertical va a constituir la única forma de obtener poder para funcionar con cierta autonomía (esta descentralización será siempre algo selectiva).

El ápice estratégico coordinará estas unidades recurriendo a tres mecanismos de coordinación:

  • Supervisión directa.
  • Normalización de las habilidades.
  • Normalización de los resultados (principalmente)

Descentralización horizontal: Grado en el que el poder es transmitido por los directivos a otros individuos (analistas, especialistas, operarios y directivos de staff)

PODER PARA LOS ANALISTAS.

Cuando una organización recurre a la normalización para conseguir la coordinación, los directivos de línea deben ceder algún poder a los diseñadores de estos sistemas (analistas de la tecnoestructura). Los analistas obtendrán más poder:

  • Cuanto más se recurra a los sistemas de normalización.
  • Cuanto más estricto sea el tipo de normalización que apliquen.

¿Quién cede poder a los analistas?

  • Los directivos de estos individuos, que ven sustituidos su poder (supervisión directa) por la normalización tecnocrática.

PODER PARA LOS EXPERTOS.

La organización al depender de unos conocimientos especializados, tiene que situar su poder donde se hallan los mismos, es decir, en manos de los expertos. Esta dependencia, va a llevar a la organización a formalizar cada vez más el poder que les otorga. El poder que acumularán los expertos va a depender:

  • Del grado de dependencia de la organización respecto de sus expertos.

Burocracia descentralizada: Organización cuyo núcleo de operaciones está formado por profesionales.

Descentralización selectiva: El poder correspondiente a las decisiones de distinto tipo queda situado en puntos distintos de la organización.

Corresponde a la organización burocrática cuyas tareas no requieren cualificación y que recurre a la normalización de los procesos trabajo para su coordinación.

La normalización resta poder a los niveles inferiores de la línea media. El resultado es una estructura centralizada en la dimensión vertical.

Debido al rol que desempeñan por la formalización del comportamiento, los analistas obtienen algún tipo de poder informal. Sin embargo al ser éstos pocos en relación al resto de personal no directivo, nos encontramos con una descentralización horizontal del tipo más limitado.

En otro sentido, esta descentralización es selectiva, ya que los analistas sólo participan en decisiones concernientes a la formalización del comportamiento.

Descentralización Paralela: Corresponde a la dispersión de poder de muchos tipos de decisiones distintas en un mismo punto.

DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL LIMITADA PARALELA:

  • La organización está dividida en unidades de mercado o divisiones, en cuyos directivos se delega gran cantidad de poder formal respecto a dichas unidades.
  • Resulta una descentralización vertical limitada.
  • Centralizada horizontalmente.

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