Balbuena Andrea, Pyme: Resistencia al cambio

«A la Parrilla»

Se analizo a una pyme ubicada en la provincia de Buenos Aires, llamada “A la parrilla”.

Es una empresa de origen familiar, el primer dueño se retiró de la empresa y quedo a cargo de sus 3 hijos, dos mujeres y un hombre.

Al ser una empresa familiar, ayudaban a gente amiga dándoles trabajo en la empresa que se dedicaba a comida al paso y delivery. Los nuevos tres dueños cumplían una función diferente cada uno, uno se encargaba de las compras para el negocio, otro se encargaba de las cuentas y el ultimo se encontraba en la recepción del local supervisando a todos los empleados.

Luego de que el padre dejo el negocio familiar y lo dejo en manos de sus tres hijos, “A la parrilla” comenzó a tener mayores ingresos ya que lo modernizaron y empezó a llamar más la atención de los jóvenes que circulan por la zona, están rodeados de colegios, bancos y muy cerca hay una fábrica.

Gracias al crecimiento que tuvieron en un año y medio, decidieron abrir otra sucursal. Tres de los 6 empleados fueron llevados a la nueva sucursal para que puedan enseñarles a los nuevos empleados que iban a contratar.

Todos iba muy bien, hasta que decidieron poner de encargado a una persona nueva, ya que el empleado más antiguo tiene 55 años no tiene buen trato con el público y los otros dos entre 30 y 50 años, tiene su puesto y nos les interesa realizar otra tarea. Los 6 empleados antiguos tienen cada uno su función y al no estar acostumbrados a realizar otro rol no les interesaba hasta ese momento ser encargados del local, no manifestaron interés, por falta de confianza, seguridad.

Comenzaron las llegadas tardes, las inasistencias, reclamos constantes, malestar entre compañeros, mala atención al público, desconfianza, celos y no querían aprender otro sector, solo querían trabajar en su puesto de trabajo en el que llevaban 10 años.

Los Hermanos entraron en crisis al no saber cómo actuar en esta situación, no lograban crear un grupo de trabajo cómodo para todos, pensaron cerrar el nuevo local y seguir con el antiguo. Pero decidieron contratarme para solucionar los problemas.

Diagnostico:

Luego de evaluaciones a los empleados y a los dueños, mediante encuestas, charlas individuales, talleres de trabajo que profundizan los resultados obtenidos hemos diagnosticado resistencia al cambio.

La resistencia al cambio proviene del miedo a lo desconocido o por la expectativa de pérdida de los beneficios actuales. El aspecto visible de la resistencia al cambio de una persona es cómo ella percibe el cambio. El trasfondo es la duda sobre la capacidad de esa persona para enfrentar el cambio que se avecina. En términos prácticos, administrar el cambio significa administrar el miedo de las personas. Todos sabemos que el cambio es un proceso natural que viven todas las organizaciones. La teoría general de sistemas dice que todos los sistemas abiertos necesitan estar constantemente cambiando para derrotar a la entropía y poder seguir funcionando de forma efectiva. Sin embargo, demasiado a menudo la reacción de las personas es irracional e impredecible.  La buena noticia es que el cambio puede ser manejado si se hace correctamente.

Objetivos generales

Disminuir las diferencias entre los antiguos empleados y los nuevos, contribuyendo a mejorar el clima laboral y la productividad de la misma, siendo todos un equipo.

Objetivos específicos

Comunicar claramente los objetivos de “A la parrilla”

Fijar canales de comunicación específicos y confiables que permitan mejorar la comunicación en jefe/empleado

Crear un clima de confianza en pyme a fin de que todas las áreas de la empresa trabajen en equipo, a fin de lograr los objetivos designados por los 3 dueños.

Conocer las distintas herramientas utilizadas para la motivación del personal y aplicarlas a la empresa.

Población destinataria

Este trabajo estará destinado a los tres hermanos, dueños del proyecto y a todos los empleados, nuevos y antiguos, sin generar diferencias y dándole más lugar a la experiencia de los antiguos trabajadores.

 Plazo-duración

Cuatros semanas, intercalando una semana en cada local, de lunes a sábados, 4 horas por día.

Metodología

Charlas individuales, charlas grupales, interacción entre jefe/empleado, cuadernillos, fibrones, comidas para compartir entre todos, juegos premios, incentivos, encuestas.

Evaluación

Con los resultados de las metodologías utilizadas, mejoraron las aptitudes, la confianza, comunicación, el trabajo en equipo, disminuyeron los conflictos internos y externos, mejoro el liderazgo y todos son un equipo, los empleados se sienten parte de la empresa, desarrollaron habilidades ocultas.

Presupuesto

Resultado final

Los 3 hermanos coincidieron en que la capacitación es una inversión para beneficiar a la empresa y a los empleados y no un gasto innecesario.

Se pactaron 4 encuentros cada 6 meses para prevenir conflictos y para seguir creciendo en forma grupal, en un ámbito laboral cómodo, con compromiso, satisfaciendo las necesidades de todos.