Son pocas las personas que evalúan sus resultados luego de negociar. La falta de tiempo y método se complementa con cierta tendencia a suponer que uno naturalmente intuye cómo negoció y que no hay mucho que revisar. En consecuencia, las oportunidades de aprendizaje no salen a la luz y permanecen los patrones de conducta improductivos. Para que la revisión resulte viable y útil debemos contar con algún modelo que nos parezca realista, práctico y potente.
A la hora de evaluar el resultado de nuestras negociaciones, existen distinciones conceptuales que nos pueden ayudar; con un modelo conocido como “negociación en base a intereses”. Este modelo propone dejar de lado la dinámica del conflicto, cuya finalidad es socavar la legitimidad de la posición del otro. Los intereses, en cambio, más flexibles y diversos, subyacen a las posiciones. La dificultad radica en que no es sencillo construir confianza entre las partes para que dichos intereses emerjan ya que, por lo general, no tenemos conciencia de su existencia. Además, suponemos que los demás quieren lo mismo que nosotros y eso vuelve a la negociación un juego reactivo y confrontativo.
Existen 3 principios:
1) En cuanto a la relación: ¿Cuánto sé del otro? ¿Cuánto conozco de su industria, de sus procesos, clientes y tiempos estratégicos? ¿Cuánto sé de su cadena de valor, de sus problemas y sus intereses en el largo plazo? Si mi conocimiento al respecto es pobre e impreciso, lo más factible es que no haya podido detectar los intereses subyacentes a la posición del otro, dejando probablemente valor desaprovechado en la mesa. Seguramente haya escuchado con poca calidad, bloqueando la generación de confianza. Otra variable interesante es verificar si uno pudo explicitar temas propios que podrían generar cierta vulnerabilidad frente al otro. Por ejemplo, compartir alguna dificultad interna a la hora de cumplir con determinados objetivos y la necesidad de contar con la ayuda del otro. Esta proactividad para exponer los propios intereses puede fomentar que el otro haga lo mismo.
2) En relación con el proceso: ¿Cuánto tiempo dedicamos a la exploración de intereses y generación de opciones y cuánto a la definición de variables distributivas? ¿Hubo una separación de momentos creativos y de implementación? ¿O directamente nos enfocamos en negociar lo que ya sabíamos que teníamos que negociar? ¿Conversamos sobre cuestiones que no teníamos previsto tratar? Por lo general, en el contexto argentino, efectivamente se separan los momentos pero de un modo distinto: una etapa para generar “confianza” y hablar de temas “sociales”, y otra posterior para ir al grano y hablar de lo que “venimos a hablar”. Esto no necesariamente ayuda a trascender las posiciones iniciales. Si no logramos separar los momentos de creación de valor de los de distribución, lo más probable es que la discusión se haya agotado en éstos últimos.
3) En el acuerdo final: ¿Cuántas variables fueron incluidas? ¿Es un acuerdo multi-tema que incluye diversos aspectos de la relación en el largo plazo? Si la respuesta a este interrogante es uno o dos temas (precio y plazo de pago, los más obvios), lo más factible es que me haya quedado en una negociación posicional y argumentativa, en la cual se discutió lo más evidente. Posiblemente no se complejizó la negociación, ni se exploraron posibles canales de colaboración y sinergia en el largo plazo.
A la hora de revisar nuestras negociaciones, estos tres elementos nos pueden brindar información que permita identificar escollos y potenciar aciertos, tanto en los conflictos más complejos como en los más sencillos. Si al finalizar una negociación considero que sé poco del otro, que el proceso estuvo esencialmente enfocado en el regateo de variables distributivas y el acuerdo final carece de robustez y complejidad interna, lo más probable es que hubiera podido ganar mucho más de lo que efectivamente gané. Y en el proceso, además, potenciar la relación.
