Voy a comentar sobre como un buen uso de las tecnologías de comunicación hicieron crecer un pequeño emprendimiento de Michel Dell, un joven universitario de la Universidad de Texas, en 1983. Este joven decidió comenzar a vender computadoras desde su habitación en el campus donde viia. Pasaba sus tiempos libres formateándolas y cambiándoles componentes para mejorar su rendimiento. Sus clientes eran sus compañeros de clases y después, poco a poco, pequeñas empresas. Un año después abandonó la universidad para atender su floreciente negocio, que había crecido de la nada a facturar más de US$6 millones en 1985. En 1985, sin embargo, Dell cambió la orientación de su compañía y se enfocó en el desarrollo de su propia marca de computadoras.
Hoy en dia la empresa Dell, utilizando una red de logística revolucionaria, ha derrotado a contrincantes como IBM y Hewlett-Packard. Con escasos 20 años de vida, y con un modelo de negocios que los analistas financieros predestinaban al fracaso, Dell es ahora el mayor fabricante de computadoras del mundo con más del 30% del mercado mundial.
El negocio creció drásticamente, con US$70 millones en ventas al finalizar el año 1986. Para 1990, la facturación había sobrepasado los US$500 millones. Para este entonces la compañía ahora tenía una amplia línea de productos de computadoras de escritorio y notebooks, basados en los más nuevos procesadores de Intel y había obtenido una fuerte reputación por sus productos y servicios.
Ahora, ¿A que se debe este enorme crecimiento y éxito por parte de esta empresa?, A la ya mencionada red de logística revolucionaria en la que se basan para brindar sus productos con eficiencia y calidad . Este nuevo sistema se puede resumir en tres bases: el primero, y quizá el más importante, es mantener en cero los inventarios. El segundo es no producir nada que no tenga ya un comprador. Y el tercero es mantener una medición constante y detallada de su desempeño.
La gran diferencia entre Dell y las otras compañías fabricantes de computadoras es que Dell no depende de los puntos de venta para distribuir su producto. Los vende a través de Internet o por teléfono, lo cuál le permite reducir costos. George Shiffler, analista de la consultora Gartner agrega que dedicarle tanta atención a la logística les ha permitido reducir los costes de producción gracias a esto la estrategia de producción, logística y distribución de Dell le ha permitido producir ordenadores que son fabricados de acuerdo a las especificaciones que realiza cada cliente a un precio más bajo que sus competidores.
Su producción y distribución.
Su producción depende de un proceso en cadena, donde una vez se recibe la orden para una nueva computadora, a través de su ya mencionada red de telefonía o sitios en la red, comienza el proceso de ensamblaje del producto, “esta es capaz de ensamblar en 4 minutos”, agrega Abel Archundia, director de operaciones para América Latina .
El proceso de distribución, por su parte, comienza el mismo día de producción. En la jornada que se fabrica la computadora, los camiones (de empresas subcontratadas), ya están saliendo de la fábrica. Ese cargamento se dirige luego a centros de distribución de donde sale a su destino final.
Esto hace referencia a su gran capacidad y desempeño en actividades logísticas, donde su filosofía es el “cero invertarios” donde hace énfasis en entregar antes de tiempo y en forma. «Nuestra relación con nuestros proveedores es fundamental», recuerda Archundia.
Las ventajas que supone el proceso logístico de Dell, en parte el resultado de estos acuerdos con sus socios, es sintetizado Shiffler, de Gartner: «Mientras que las máquinas de Hewlett-Packar o IBM pueden demorar en los estantes de los vendedores por dos meses, Dell no comienza a ordenar componentes y a ensamblar ordenadores hasta que ingresa una orden. Eso puede parecer insignificante, pero los precios las computadoras pueden caer rápidamente en unos pocos meses. Realizando el pedido justo antes del ensamblado, Dell consigue que las partes sea un promedio de 60 días más nuevas que las de las máquinas vendidas por IBM y Hewlett-Packard en el mismo tiempo. Eso se puede traducir en una ventaja de un 6% de ganancia solamente en los componentes.»
Control constante de todo
«Si hay algo que hace Dell bien es medirse a sí misma», explica Shiffler. Uno de los ingredientes esenciales, y quizá el más costoso, de la empresa es un sistema de métricas basado en avanzados sistemas de información de tecnología. La empresa se niega constantemente a divulgar cuánto gasta en estos programas, pero lo cierto es que le permiten medir y pronosticar la demanda que espera de sus clientes y lo que necesita por parte de sus socios, ya sean del lado del suministro de componentes para sus ordenadores o de la distribución. «Medimos todo«, agrega Archundia. Eso le ha permitido a la compañía examinarse constantemente y tratar de encontrar formas de reducir el tiempo que se transcurre desde que un cliente coloca su orden hasta el día en que recibe la computadora.
Todo esto es gracias al buen empleo en las tecnologías de comunicación, Dell demostró superioridad y adaptabilidad, hasta en America Latina donde se supone un mayor reto debido a su estado socio-economico, pero Dell logró establecer contratos con buenas empresas de distribución de cada país para seguir reflejando su imagen como vanguardistas en logística, cabe aclarar que no son conformistas, ya que la innovación ahora se ha vuelto en un reto cada vez más difícil. Como dice Shiffler: «Es complicado mejorar un sistema tan bueno, las reducciones de tiempo serán cada vez menores pero ese seguirá siendo el objetivo de la compañía». Archundía, sin embargo, insiste en que «siempre es posible encontrar maneras de mejorar».