Principios básicos de la Gerencia

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Principios básicos de la gerencia

Las herramientas para un liderazgo efectivo que facilitan aplicar exitosamente estos principios son: guiar a su equipo, entrenarlos en conocimientos y habilidades, desarrollar sus potenciales, asesorarlos y permanentemente “motivarlos”. Aquí propongo analizar “Los 6 Principios del Liderazgo”, cuyo objetivo es facilitar la aplicación práctica de las herramientas para el logro exitoso de la misión y el propósito del Gerente, como también de otros funcionarios que tengan personal a cargo.

Para ello debe lograr una serie de objetivos, como hacer que los objetivos estratégicos se constituyan en operativos; que esos objetivos sean tomados por el equipo a su cargo como propios (todos juntos en busca de las metas) y así podemos enumerar varios más. Para el logro de los objetivos debe aplicar los principios de administración, que son la planificación, la organización, la dirección y el control.

1º. Estimular la autoestima.

• Reconocer los aspectos positivos

2º. Ser Participativo.

• Equilibrar las respuestas
• Estimular proponer alternativas
• Ampliar las ideas de los representantes

3º. Enfocarse en hechos específicos y sus repercusiones y no en las personas.

4º. Utilizar técnicas apropiadas de refuerzo.

• Refuerzo positivo
• Consecuencias negativas
• Ignorar

5º. Utilizar habilidades para escuchar activamente.

• Parafrasear
• Identificar emociones

6º. Fijar metas y fechas para revisar progreso.

1. ESTIMULAR LA AUTOESTIMA

La autoestima es lo que la persona piensa y siente de sí misma. Si uno tiene una elevada autoestima piensa que vale y, por lo tanto, siente que es competente. En caso contrario, puede pensar que no vale y, por lo esto, que es incompetente. La autoestima se forma en la niñez. La forma en que es tratada esa persona ya de adulto, puede en mayor o menor grado, hacer aparecer aspectos positivos o negativos, como dijimos, consecuencia de su formación.

Al representante a quién constantemente se le dice cómo hacer las cosas, sin permitírsele su participación, podrá comportarse en forma sumisa, rebelde, o crítica, en forma similar a como lo hacía cuando era un niño. Si a ello le agregamos que, si en lugar de criticar la tarea que llevó cabo, criticamos su persona, contribuimos significativamente a debilitar su autoestima por un lado y, por otro, a que adopte conductas negativas, como rebelión, falta de cooperación, críticas negativas, etc. En cambio, los estímulos adecuadamente positivos, al elevar al autoestima, provocarán comportamientos y resultados en ese mismo sentido.

Por lo tanto, los altos niveles de autoestima se relacionan con elevados resultados de desempeño y autonomía, porque llevan a los colaboradores a ser más pro-activos, independientes y asumir mayores niveles de responsabilidad, salvo casos de personalidades neuróticas. Algunas formas de estimular la autoestima:

• Reconocer/elogiar tareas específicas.
• Reconocer en primera instancia los aspectos positivos.
• Escuchar activamente.
• Reconocer sentimientos.
• Tomar seriamente sus ideas.
• Aceptar las diferencias.
• Apoyar las acciones de los colaboradores.
• Pedir opiniones de cómo resolver dificultades.
• Delegar.
• Asignar tareas/trabajos específicos.
• Llamar por su nombre al representante.
• Compartir información.
• Celebrar logros.
• Alentar a los colaboradores a compartir ideas con otros.
• Establecer y mantener reuniones para revisar avances.
• Permitir al colaborador participar o dirigir parte de la reunión de equipo.
• Felicitar en público, reprimendas en privado.
• Admitir cuando esté equivocado.
• Felicitar por escrito las acciones destacadas, con copia a su superior.

2. SER PARTICIPATIVO

Ser participativo significa alentar y ser abierto a nuevas ideas y a las innovaciones. Esto favorece significativamente un ambiente más cooperativo, que permitirá estar un paso adelante de la competencia. Cuando se escuchen nuevas ideas o sugerencias por parte de un colaborador, es importante reaccionar de manera que no se debilite la autoestima del mismo. Por otro lado, ideas que pueden en primera instancia parecer tontas o descabelladas, profundizándolas y dándoles forma, pueden ser excelentes oportunidades.

Demostrando respeto por las ideas de los representantes se incrementan, por un lado la creatividad y, por otro, el deseo de aceptar las recomendaciones de los Gerentes. En cambio, cuando los colaboradores sienten que sus ideas o sugerencias no se toman con respeto, es probable que dejen de presentar nuevas opciones y resistan las que provengan de canales superiores. Las nuevas ideas pocas veces son perfectas cuando se presentan por primera vez. El Gerente de Distrito eficaz puede utilizar las siguientes habilidades para trabajar con los representantes en el desarrollo de las mismas:

• Equilibrar las respuestas.
• Estimular proponer alternativas.
• Ampliar las ideas de los representantes.

Equilibrar las respuestas:

Otro momento para elevar la autoestima es al responder una sugerencia. Debe, en primera instancia, identificarse los elementos positivos, explicando claramente que le gusta de ellos y, recién después, qué le preocupa o no le agrada y por qué. Este equilibrio facilita establecer puntos de acuerdo y crear un ambiente más abierto y de apoyo. Ejemplo: “Juan, me agrada la idea de colaborar con x sector. Me preocupa el no tener claramente que obtendríamos con esto, de manera que sea favorable para ambas partes”.

Estimular Proponer Alternativas:

Otro fuerte estimulante es pedirle al colaborador que él mismo desarrolle alternativas específicas. Para esto, como vimos anteriormente, primero debe explicársele cuál es el problema. Como consecuencia, el colaborador se preocupará mucho más en aplicar ideas que surgen como propias. Recién cuando el colaborador no encuentre alternativas propias válidas, el Gerente de Distrito someterá a consideración de aquél sus propias ideas.

Ampliar las Ideas de los colaboradores:

Significa ampliar los puntos de acuerdo para obtener aún mejores resultados. El punto de partida, como es lógico, es el reconocimiento del aspecto fuerte de la idea y luego proponer que desarrolle alternativas y, por último, ampliar los alcances de la propuesta. Tiene como intención generar mayor motivación, como consecuencia de clarificar más los beneficios que se obtendrán.

3. ENFOCARSE EN HECHOS ESPECÍFICOS Y SUS REPERCUSIONES Y NO EN LAS PERSONAS

Esto es concentrarse en una acción específica que el representante ha hecho, y no enfocarse en la personalidad o actitud del mismo, lo que lleva a la descalificación y consecuente desmotivación. Un hecho es algo concreto, observable y que genera deseos de mejorar. En cambio, críticas a la persona desarrolla sentimientos defensivos u hostiles, y esto va en contra de la motivación de mejora.

Enfocarse en hechos específicos y no en las personas no debe circunscribirse a situaciones negativas, sino también en cosas bien realizadas. En este caso debemos considerar, que si bien los estímulos positivos enfocados hacia la personalidad del representante son motivantes, el impacto es mucho mayor si ofrecemos con claridad la idea de cuales acciones específicas más contribuirán a su éxito. Con esto se aumentará la conciencia de la importancia de sus acciones y cómo repercuten en los resultados.

Ejemplo enfocándose en un hecho: “Su información ha llegado tres días tarde”. Ejemplo enfocándose en la persona: “Ud. no demuestra preocupación por sus tareas, su información ha llegado tres días tarde”. El proceso de enfocarse en hechos específicos y sus repercusiones y no en las personas, incluye:

• Describir la situación en la cual se observó.
• Describir el hecho, sin emitir juicios de valor sobre conductas, actitudes, personalidad, etc.
• Ser específico, evitando generalidades.
• Describir el impacto (repercusiones) del hecho.

Los hechos son observables, fácilmente cuantificables. Por lo tanto, su análisis es objetivo, concreto. En cambio, el análisis de las conductas de las personas contiene aspectos subjetivos. Por lo tanto, son abstractos. Cuando la crítica se enfoca en hechos o resultados específicos, el representante comprenderá y aceptará la situación y, en consecuencia, adoptará una conducta menos defensiva. Por estas razones, deben ser acompañadas por un análisis de resultados y sus repercusiones, ya que de esta manera podrá entender con mayor claridad cómo sus acciones impactan en la situación analizada.

4. TÉCNICAS APROPIADAS DE REFUERZO

Las técnicas de refuerzo son métodos potentes para facilitar el cambio de comportamientos, ya sea fortaleciendo el deseado o disminuyendo el no deseado. El refuerzo es cualquier cosa que se haga a continuación de que alguien haya realizado una acción, presentado una idea, etc., con la finalidad de aumentar la probabilidad de que el comportamiento se repita.

Refuerzo positivo:

Un comportamiento reforzado tiene grandes posibilidades de repetirse, simplemente porque satisface una necesidad psicológica. Por ejemplo, un Gerente reconoce a un colaborador que presenta un informe preciso y a tiempo, haciéndole saber su importancia y porqué lo valora. El elogio y el reconocimiento recibido, satisfacen la necesidad de autoestima del cpñabpradpr.

Refuerzo negativo:

Hay personas (excepciones) que reaccionan ante estímulos negativos, como ser, cuando se les señalan comportamientos negativos, hacerle notar sus consecuencias y riesgos. Otras personalidades pueden reaccionar si se les quitan o reducen algún satisfactor de necesidades, tal como tareas que disfruta. El inconveniente es que si bien algunas personas sólo reaccionan ante estímulos negativos, se los debe utilizar con suma cautela, ya que efectos negativos van asociados con consecuencias negativas. Si bien puede ocurrir un aparente cambio de conducta, este sólo será temporal y, por lo tanto, hay que estar siempre pendiente de que el comportamiento negativo no se repita. Además lleva implícito una atención permanente, con la consecuente demanda excesiva de tiempo por parte del Gerente, ya que un comportamiento negativo bien puede ser reemplazado por otra actitud negativa, como agresión, frustración, temor, etc.

Ignorar:
Hay quienes piensan, por su escala de valores, que los refuerzos positivos no son necesarios o son útiles para personalidades débiles. En general, quienes piensan así, no suelen ser afectuosos, porque no les interesan qué piensan los demás. El riesgo es que ignorar un comportamiento deseado, tal vez por dificultades del Gerente en hacer reconocimientos, puede reducir la posibilidad de repetirse y más aún, de mejorarlo. De igual modo, ignorar un comportamiento no deseado puede incrementar la probabilidad de que éste continúe, especialmente si el comportamiento no deseado es más fácil de desempeñar que el deseado (Ej., remitir los partes tardíamente).

Consideraciones claves sobre la utilización de técnicas de refuerzo

1. Utilizar refuerzos positivos incrementa la frecuencia del comportamiento deseado, hasta que finalmente se incorpora.
2. El efecto negativo de no utilizar refuerzos es que el desempeño no mejora e incluso decae.
3. Los efectos colaterales de utilizar sólo críticas negativas son:

* Comportamientos defensivos.

* Falta de motivación, resentimiento, frustración, hostilidad, etc.

* Comportamientos negativos.

4. Para reforzar efectivamente conductas o comportamientos positivos, se debe reconocer inmediatamente lo que está bien hecho, o al esfuerzo que se está realizando, aún cuando se está lejos de alcanzar las metas.
5. Cuando se observan cambios significativos de comportamientos, comenzándose a alcanzar niveles deseados, puede reducirse gradualmente -no eliminarse y menos repentinamente- las frecuencias de los refuerzos.
6. El concepto de que las personas no aceptan refuerzos positivos surge de apreciaciones personales, especialmente cuando durante el desarrollo de su personalidad, no recibieron este tipo de estímulos de reconocimiento de parte de sus padres.
7. Cuando un comportamiento se debilita la pregunta debería ser: ¿Cuándo fue la última vez que reforcé comportamientos? Hay altos porcentajes de casos donde una repentina reducción de refuerzos precede a bajos niveles de desempeño.
8. UTILIZAR HABILIDADES DE ESCUCHAR

Un factor muy importante para un liderazgo exitoso es mantener efectivas líneas abiertas de comunicación con el equipo. Para obtener la mayor efectividad hay que desarrollar habilidades de entender y comprender a los interlocutores, lo que lleva a desarrollar la confianza y el respeto. Las habilidades que mejor demuestran comprender al interlocutor son parafrasear e identificar emociones.

Parafrasear:
Consiste en reflejar o resumir lo que el interlocutor ha dicho. De esta manera se demuestra que lo ha comprendido y lo alienta a hablar más abiertamente. Esto conlleva a aumentar la disposición a escuchar y aceptar comentarios y recomendaciones por parte del interlocutor. Usar efectivamente el parafraseo es una manera poderosa de mantener la discusión activa, construyéndose así una relación positiva entre los interlocutores.

Cómo parafrasear: Resumir en forma de declaración objetiva lo que el representante dijo. Esto no significa imitarlo utilizando exactamente sus mismas palabras. No mostrar durante este proceso aprobación o desaprobación.

Identificar emociones:

Identificar emociones es una habilidad que con su empleo se reduce tanto la actitud defensiva como la agresiva, porque actúa como moderador de intercambios emocionales. Identificar emociones significa captar, definir y responder acertadamente los sentimientos del interlocutor. Alienta al interlocutor a analizar sus propios problemas y a descubrir sus propias soluciones. El uso de esta habilidad genera confianza y es una de las formas más efectivas de ayudar al representante a volverse auto-dirigido, perceptivo e independiente. Identificar emociones permite:

• Reducir actitudes defensivas
• Sentirse entendido
• Establecer una relación positiva y de confianza
• Pensar y reconocer acerca de los propios problemas y descubrir sus propias soluciones.
• Mejorar la comunicación y las relaciones interpersonales.

Cómo identificar emociones:

• Captar la emoción mostrada por el representante.
• Parafrasear la razón de la emoción.

Cuando un representante manifiesta emocionalmente una situación, bien puede estar reflejando un estado de ánimo que quiere que su interlocutor entienda. Por ejemplo: (dirigiéndose a su jefe) “Juan, estoy decepcionado ya que algunos clientes se muestran escépticos con este mensaje” Este representante está experimentando tristeza, decepción. Si el jefe le responde con un razonamiento analítico de la situación, no se sentirá entendido. Si en cambio le responde “te estas esforzando y no siempre encontrás el resultado buscado, lo cual es frustrante; veamos dónde está el problema y le hallaremos la solución”, al sentir que su jefe comprende su estado de ánimo, se satisface su necesidad de contención y se predispondrá a analizar objetivamente la situación.

6. FIJAR METAS Y FECHAS PARA REVISAR PROGRESO

Para obtener cualquier cambio de comportamiento en un representante, luego del análisis de la situación y acuerdo de modificación, se debe fijar una meta específica. Los objetivos, para que sean tales, tienen elementos esenciales:

• Un verbo activo, como puede ser lograr, obtener, entrenar
• Un sustantivo (área apuntada), por ejemplo “las ventas”
• Una medida (un 10 %)
• Fecha en que serán alcanzados
• Fechas de revisión para determinar grado de avance o detectar posibles desviaciones.

El inconveniente suele presentarse cuando se fijan objetivos cualitativos, como puede ser “mejorar la capacitación”. Como observamos, no tiene medida para comprobar en qué grado se alcanzó el objetivo. Por lo tanto, no es un objetivo sino una expresión de deseo. En estos casos debemos primero determinar cuál es realmente el problema. Por ejemplo, si es falta de conocimientos de un producto o de una técnica, o de habilidades para presentar al mismo o ponerlo en práctica. Al definir el problema debe hacérselo lo más específico posible.

En el caso de inconvenientes en la habilidad para presentar un producto o aplicar una técnica, debe determinarse exactamente cual es el o los problemas. Por ejemplo, si el mismo está en la forma de abordar para captar la atención del cliente, o que la exposición de ventajas y beneficios es poco persuasiva, o que en los cierres no se logra el compromiso de compra o de prueba sobre el punto de venta, etc.

En caso de conocimientos insuficientes, la medida para comprobar si se alcanzó el objetivo puede ser “responder un cuestionario, en tal fecha, con un 80 % de acertividad”. En el segundo caso, si el problema es la manera en que cierra las entrevistas, puede ser “lograr, en tal fecha, que el cierre de la entrevista sea con compromiso de receta para comprobar en la práctica médica, el punto de venta del producto”, (que puede ser rapidez de acción, ausencia de somnolencia, sin agresión gástrica, etc., que se haya detectado durante el desarrollo de la entrevista). Como es lógico, lo que sigue luego son las acciones para lograr el objetivo propuesto.

La aplicación de estos principios es de gran importancia en todo proceso en que se quiera analizar y cambiar comportamientos de los representantes, con el objetivo de no solo alcancen los objetivos, sino que los superen, como también en formar equipos autodirigidos. Una de las oportunidades para aplicar estos principios, es al momento de analizar con el colaborador una tarde de trabajo en conjunto.

A manera de ejemplo tomaremos algunos puntos a considerar: 1) La eficacia de la planificación del tiempo y el territorio, 2) Destacar o preguntar (si el colaborador ya ha alcanzado buen grado de entrenamiento) sobre sus puntos relevantes como vendedor profesional(puntos fuertes) y reforzar los mismos, 3) Preguntar al representante qué querría mejorar, 4) Preguntar sobre las estrategias acerca de cómo mejorar aspectos específicos antes de ofrecer sus opiniones o consejos, 5) Si es apropiado, llevar a cabo prácticas de habilidades y 6) Fijar metas y fechas para revisar el progreso.

 

Bibliografía

 

http://www.wikipedia.com

http://desarrollogerencial93.blogspot.com.ar