«Cómo» vs. «Donde»
Una de las críticas más comunes a la taxonomía de estratégicas genéricas propuestas por Porter es, en realidad, una cuestión semántica: mientras que el liderazgo en costo y diferenciación se refiere a cómo competir, enfoque se refiere a donde competir (Mintzberg, Faulkner y Bowman).
Comentarios del Liderazgo en Costo
Faulkner y Bowman citan que, en la práctica, tanto gerentes como investigadores, suelen, incorrectamente, asociar liderazgo en costo con competencia en segmentos de precios bajos. Ser líder en costos tampoco significa necesariamente ser el proveedor de menor precio (Partridge y Perren). Además el hecho de que varias empresas busquen ser líderes en costo, Porter) afirma que la firma que alcanza esta posición deberá desanimar a las demás de también hacerlo. Sharp sostiene una posición contraria al afirmar que, cuando varias empresas buscan el liderazgo en costo (o una orientación a bajos costos), la estructura de la industria se modifica, a medida que el mercado gradualmente se vuelve más homogéneo (moldeado por la oferta homogénea). Así, el líder en costo sería beneficiado, pues habría menos espacio para buscar diferenciación.
Algunos autores también presentan argumentos de que una estrategia de costo bajo, acoplada con paridad en precio y en los atributos del producto, no constituiría una ventaja competitiva sostenible, ya que el cliente no percibía ninguna diferencia entre la oferta de la empresa y otros productos similares, los fabricantes presentaran mayores costes de producción; como consecuencia, la empresa líder en costo no conseguía obtener la escala y la experiencia suficientes para sostener su ventaja de costos a largo plazo (Coyne, Faulkner, Bowman y Mintzberg).
Críticas a la diferenciación
Algunas críticas que Porter recibe con relación a la estrategia de diferenciación están relacionadas al hecho de que no distingue si el retorno por la diferenciación viene de precio premio o del aumento de cuota de mercado (a precios medios). En realidad, esta crítica no procede, ya que queda a criterio de la empresa decidir cómo pretende traducir su ventaja en éxito financiero (Sharp).
Algunos autores entienden que la estrategia de diferenciación incluye un amplio abanico de estrategias competitivas distintas, las cuales requieren estructuras y competencias distintas para su implementación y, por lo tanto, este tipo estratégico merece ser desagregado en una clasificación más precisa.
Miller propuso tres tipos de diferenciación: por calidad, por innovación y por imagen. En 1992 el mismo autor realizó una investigación entre empresas no diversificadas y encontró tres tipos de diferenciación: por calidad (craftsmanship), por pionerismo (pioneering) y por fuerza de ventas (salesmanship).
Búsqueda Simultánea de Diferenciación y Liderazgo en Costo
En la visión de Porter, la búsqueda simultánea de las estrategias de liderazgo en costo y de diferenciación solamente sería exitosa si se observaba una o más de algunas circunstancias raras:
- Cuando todos los demás competidores estuvieran compitiendo en el término medio;
- Cuando el coste esté fuertemente determinado por la cuota de mercado o por las interrelaciones entre industrias que un competidor puede explotar y otros no;
- Cuando la empresa fuese pionera en una innovación tecnológica importante y detuviera derechos exclusivos sobre ella.
Sin embargo Porter admite que estas circunstancias son temporales y que un competidor que logra éxito en la implementación de una de las estrategias «puras» amenazará la posición de aquel que busca sostener su ventaja a través de la implementación simultánea de ambas estrategias. Porter sostiene que liderazgo en costo y diferenciación no son al mismo tiempo sostenibles, pero se trae al presentar el ejemplo de Southwest Airlines, empresa que redujo sus costos al cortar comidas, reserva de asientos y transferencia de equipaje entre conexiones (pero, como estos los servicios acarrean retrasos a las otras compañías aéreas, Southwest terminó también diferenciándose en relación a los competidores).
Según Faulkner y Bowman, así como Partridge, Perren y Sharp, no hay ningún impedimento teórico en ser, al mismo tiempo, diferenciado y líder en costo, siempre que los atributos superiores del producto lleven a un aumento de cuota de mercado, y ésta a economías por escala y por la curva de experiencia. Dicen que todos los productos deben poseer una serie de atributos básicos, sin los cuales no podrán competir, y las empresas, incluso en mercados de commodities, buscarán diferenciarse en intangibles (servicio o marca, por ejemplo). Port, por su parte, argumenta que la búsqueda por ambas estrategias generaría conflicto organizacional y llevaría a la empresa a quedarse en el medio término.
